Hybride Arbeit und Desksharing

Desksharing bedeutet, dass Arbeitsplätze nicht dauerhaft einzelnen Mitarbeitenden zugewiesen werden, sondern entsprechend der tatsächlichen Anwesenheit, des funktionalen Bedarfs, definierter Buchungsregeln und organisatorischer Vereinbarungen genutzt werden. In Universitäten eignet sich dieses Modell besonders für Tätigkeiten mit wechselnder Campuspräsenz. Weniger geeignet ist es für Rollen, die dauerhaft vertrauliche Unterlagen bearbeiten, spezielle technische Ausstattung benötigen oder kontinuierlich vor Ort verfügbar sein müssen.

Desksharing ist kein reines Möbel- oder Raumkonzept. Es ist ein Betriebsmodell. Das Facility Management muss festlegen, welche Arbeitsplatztypen angeboten werden, wie Buchung und Nutzung geregelt sind, welche Ausstattung vorhanden ist, wie persönliche Arbeitsmittel gelagert werden und wie Reinigung, Wartung und Störungsmeldung funktionieren. Ohne solche Regeln entsteht schnell Unsicherheit: Arbeitsplätze werden informell blockiert, persönliche Gegenstände bleiben liegen, Teams verlieren räumliche Orientierung und Serviceprozesse werden schwer planbar.

Ein professionelles Desksharing-Konzept beginnt mit einer Eignungsanalyse. Das Facility Management sollte gemeinsam mit Personalabteilung, IT, Datenschutz, Führungskräften, Personalvertretungen und betroffenen Organisationseinheiten prüfen, welche Tätigkeiten flexibel organisiert werden können. Dabei ist nicht nur die Anwesenheitshäufigkeit relevant. Entscheidend sind auch die Art der Arbeit, der Grad der Vertraulichkeit, die benötigte technische Ausstattung, der Anteil an Präsenzberatung, die Notwendigkeit spontaner Teamabstimmung und der Umfang physischer Unterlagen.

Auf Basis dieser Analyse können Sharing-Quoten definiert werden. Eine Sharing-Quote beschreibt das Verhältnis von Mitarbeitenden zu verfügbaren Arbeitsplätzen. Diese Quote darf nicht pauschal für die gesamte Universität festgelegt werden. Sie muss je nach Organisationseinheit, Anwesenheitsmuster, Semesterbetrieb, Prüfungsphasen, Projektzyklen und Teamtagen angepasst werden. Zu knapp bemessene Quoten führen zu Engpässen und Akzeptanzverlust. Zu großzügige Quoten reduzieren den Flächeneffekt. Deshalb sollten Quoten regelmäßig überprüft und mit tatsächlichen Nutzungsdaten abgeglichen werden.

Ein zuverlässiges Buchungssystem ist eine zentrale Voraussetzung für Desksharing. Es macht gemeinsam genutzte Arbeitsplätze planbar und verwandelt flexible Büroflächen in eine steuerbare Ressource des Facility Managements. Das System muss einfach bedienbar, transparent, datenschutzkonform und mit relevanten Raum-, Ausstattungs- und Berechtigungsinformationen verknüpft sein.

Nutzende müssen schnell erkennen können, welcher Arbeitsplatz verfügbar ist, welche Ausstattung vorhanden ist und ob der Arbeitsplatz zu ihrer Tätigkeit passt. Gleichzeitig benötigt das Facility Management verlässliche Daten, um Auslastung, Reinigungsbedarf, Serviceanfragen, technische Störungen und langfristige Flächenbedarfe zu analysieren. Ein Buchungssystem darf jedoch nicht als Kontrollinstrument für individuelles Arbeitsverhalten eingesetzt werden. Der Zweck muss klar auf Flächensteuerung, Servicequalität und Nutzungsverbesserung ausgerichtet sein.

Für die praktische Umsetzung sollte das Buchungssystem möglichst selbsterklärend sein. Komplexe Reservierungsprozesse verringern die Nutzung und fördern informelle Absprachen außerhalb des Systems. Sinnvoll sind klare Arbeitsplatzkategorien, einfache Filter, Lagepläne, Echtzeit-Verfügbarkeit, Buchungsbestätigungen und eine mobile Nutzbarkeit. Arbeitsplätze sollten im System mit relevanten Informationen hinterlegt sein, zum Beispiel Monitoranzahl, Dockingstation, höhenverstellbarer Tisch, ruhige Lage, Nähe zu Besprechungsräumen oder besondere ergonomische Ausstattung. Das Facility Management sollte außerdem definieren, wer welche Bereiche buchen darf. In vielen Universitäten ist eine Mischung aus offenen Arbeitsplätzen, teambezogenen Zonen und berechtigungsgesteuerten Bereichen sinnvoll. So können Organisationseinheiten räumliche Nähe und Identität behalten, ohne die Grundidee des Desksharings aufzugeben. Zusätzlich müssen Eskalationsregeln vorhanden sein, falls Arbeitsplätze fehlen, Buchungen missachtet werden oder besondere Anforderungen kurzfristig entstehen.

Teamtage sind ein wichtiges Element hybrider Arbeit, weil ungeplante und zufällige Anwesenheit die informelle Abstimmung schwächen kann. Wenn Mitarbeitende an unterschiedlichen Tagen vor Ort sind, nehmen spontane Gespräche, kurze Rückfragen, gemeinsames Problemlösen und fachlicher Austausch ab. Das Facility Management muss daher Präsenzmodelle unterstützen, die Zusammenarbeit ermöglichen und gleichzeitig Überlastungen an Spitzentagen vermeiden.

Teamtage bedeuten nicht, dass alle Mitarbeitenden der Universität am selben Tag anwesend sein sollen. Vielmehr geht es um eine abgestimmte Präsenz innerhalb von Teams, Abteilungen oder Projektgruppen. Das Ziel ist, gemeinsame Arbeitsphasen planbar zu machen, ohne Schreibtische, Besprechungsräume, Schließfächer, Empfangsbereiche, Kantinen oder Verkehrsflächen zu überlasten.

Aus Sicht des Facility Managements müssen Teamtage frühzeitig in die Flächen- und Buchungsplanung integriert werden. Wenn mehrere große Einheiten denselben Präsenztag wählen, entstehen Überbuchung, Lärm, Mangel an Besprechungsräumen und Frustration. Deshalb sollten Präsenzmuster campusweit beobachtet und bei Bedarf entzerrt werden. Das kann durch abgestimmte Teamtage, priorisierte Buchungsfenster, definierte Nachbarschaften und flexible Überlaufbereiche erfolgen.

Führungskräfte haben hierbei eine wichtige Rolle. Sie legen fest, wann gemeinsame Anwesenheit fachlich erforderlich ist und welche Aufgaben remote erledigt werden können. Das Facility Management unterstützt diese Entscheidungen durch Daten, Kapazitätsanalysen und geeignete räumliche Angebote. Eine enge Abstimmung zwischen FM, HR, IT und Organisationseinheiten ist notwendig, damit Teamtage weder zufällig noch rein flächengetrieben organisiert werden.

Hybride Arbeit benötigt eine klare Schnittstelle zwischen Arbeitsplatzangeboten auf dem Campus und Homeoffice-Regelungen. Das Facility Management ist nicht immer direkt für die Ausstattung privater Arbeitsplätze verantwortlich. Es muss jedoch die Auswirkungen auf Arbeitsplatzstandards, technische Ausstattung, digitale Infrastruktur, Flächenbedarf, Serviceprozesse und Nutzungsmuster koordinieren.

Ein funktionierendes hybrides Modell setzt voraus, dass Mitarbeitende zwischen Campus und Homeoffice ohne Medienbrüche wechseln können. Arbeitsprozesse dürfen nicht davon abhängen, dass Akten, Geräte oder Informationen ausschließlich an einem Ort verfügbar sind. Campusarbeitsplätze müssen deshalb als professionell ausgestattete, sofort nutzbare Arbeitsstationen geplant werden, während digitale Prozesse eine ortsunabhängige Bearbeitung ermöglichen.

Für das Facility Management ist besonders wichtig, dass Homeoffice nicht zu ungeplanten Doppelstrukturen führt. Wenn Mitarbeitende sowohl einen vollständig ausgestatteten Heimarbeitsplatz als auch einen dauerhaft reservierten Campusarbeitsplatz beanspruchen, sinkt die Effizienz des Gesamtmodells. Gleichzeitig darf Desksharing nicht dazu führen, dass Nutzende bei Präsenz schlechtere Arbeitsbedingungen vorfinden als zu Hause. Campusarbeitsplätze müssen professionell, ergonomisch, technisch zuverlässig und für verschiedene Arbeitsarten geeignet sein.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die physische Ablage. Hybride Arbeit funktioniert nur begrenzt, wenn Teams weiterhin große Mengen papierbasierter Unterlagen nutzen. Das Facility Management sollte daher mit den Fachbereichen prüfen, welche Unterlagen digitalisiert, zentral archiviert, in Teamablagen organisiert oder in abschließbaren Schränken gesichert werden müssen. Private Stapel auf gemeinsam genutzten Schreibtischen sind mit Desksharing nicht vereinbar.

Gemeinsam genutzte Arbeitsplätze erfordern stärkere Standardisierung als fest zugewiesene Einzelbüros. Nutzende müssen den Arbeitsplatz betreten, sich anschließen, produktiv arbeiten und den Platz anschließend so verlassen können, dass die nächste Person ihn ohne Einschränkungen nutzen kann. Der Standard muss deshalb technisch, ergonomisch, organisatorisch und betrieblich eindeutig definiert sein.

Ein guter Arbeitsplatzstandard verhindert Konflikte, reduziert Störmeldungen und erhöht die Akzeptanz. Er legt fest, welche Ausstattung vorhanden ist, wie der Arbeitsplatz zu nutzen ist, welche persönlichen Gegenstände zulässig sind, wo Materialien gelagert werden und wie Mängel gemeldet werden. Standardisierung bedeutet dabei nicht, dass alle Arbeitsplätze identisch sein müssen. Vielmehr sollten verschiedene Arbeitsplatztypen definiert werden, etwa Konzentrationsplätze, Projektarbeitsplätze, kurzfristige Touchdown-Plätze, Besprechungszonen und vertrauliche Gesprächsbereiche.

Das Facility Management sollte diese Standards dokumentieren und sichtbar kommunizieren. Kurze Nutzungsregeln am Arbeitsplatz, digitale Anleitungen, eindeutige Beschilderung und einfache Störungsmeldungen helfen, Fehlbedienung und Unsicherheit zu vermeiden. Besonders wirksam sind QR-Codes oder digitale Meldewege, über die defekte Monitore, beschädigte Möbel, Reinigungsbedarf oder fehlende Ausstattung schnell gemeldet werden können.

Die Reinigung spielt in gemeinsam genutzten Umgebungen eine größere Rolle als in fest zugewiesenen Büros. Reinigungsintervalle müssen zur tatsächlichen Nutzung passen. Stark frequentierte Bereiche benötigen gegebenenfalls häufigere Sichtreinigung, Abfallentsorgung und Prüfung der Oberflächen. Gleichzeitig sollten Nutzende verpflichtet werden, den Arbeitsplatz ordentlich zu verlassen. Professioneller Betrieb entsteht durch eine Kombination aus Nutzerverantwortung und verlässlichem FM-Service.

Hybride Arbeit und Desksharing sind nicht nur räumliche Maßnahmen, sondern organisatorische Veränderungsprozesse. Eine Einführung ohne strukturiertes Change Management führt häufig zu Widerstand, Fehlverhalten, geringer Akzeptanz oder ausbleibenden Flächeneffekten. Mitarbeitende erleben den Verlust eines festen Arbeitsplatzes oft als Verlust von Sicherheit, Status, Zugehörigkeit oder Arbeitsqualität. Diese Bedenken müssen ernst genommen und professionell bearbeitet werden.

Das Facility Management hat im Change Management eine aktive Rolle. Es liefert Daten, entwickelt räumliche Konzepte, koordiniert Pilotflächen, definiert Arbeitsplatzstandards, steuert Buchungssysteme und organisiert Services. Gleichzeitig muss es mit HR, IT, Datenschutz, Personalvertretungen, Führungskräften und Nutzenden zusammenarbeiten. Desksharing kann nur funktionieren, wenn räumliche, technische und organisatorische Regeln zusammenpassen.

Ein wirksamer Veränderungsprozess braucht klare Botschaften. Die Universität sollte erklären, warum hybride Arbeit und Desksharing eingeführt werden, welche Ziele verfolgt werden und welche Vorteile für Organisation, Campusentwicklung und Mitarbeitende entstehen. Gleichzeitig müssen Grenzen offen benannt werden. Nicht jede Rolle ist für Desksharing geeignet, nicht jede Fläche kann sofort umgenutzt werden und nicht jede Einsparung ist kurzfristig realisierbar. Schulungen und Kommunikation sind besonders wichtig. Nutzende müssen wissen, wie sie buchen, einchecken, Arbeitsplätze verlassen, Störungen melden, Schließfächer nutzen und Teamtage planen. Führungskräfte müssen verstehen, wie sie Präsenz koordinieren und mit Ausnahmen umgehen. Das Facility Management sollte Rückmeldungen systematisch erfassen und sichtbar zeigen, welche Verbesserungen daraus abgeleitet werden. Dadurch entsteht Vertrauen in das System.

Akzeptanz ist entscheidend für den Erfolg von hybrider Arbeit und Desksharing. Ein technisch gutes Konzept kann scheitern, wenn Nutzende es als unfair, unzuverlässig oder minderwertig wahrnehmen. Mitarbeitende akzeptieren gemeinsam genutzte Arbeitsumgebungen eher, wenn Arbeitsplätze zuverlässig verfügbar, gut ausgestattet, fair geregelt, sauber, transparent organisiert und nachvollziehbar mit den institutionellen Zielen verbunden sind.

Nutzervertrauen entsteht durch wiederholte positive Erfahrung. Wer mehrfach keinen geeigneten Arbeitsplatz findet, defekte Technik erlebt oder unklare Regeln vorfindet, wird versuchen, das System zu umgehen. Typische Umgehungen sind Dauerreservierungen, informelle Platzansprüche, persönliche Gegenstände auf gemeinsam genutzten Schreibtischen oder parallele Schattenlösungen. Das Facility Management muss solche Entwicklungen früh erkennen und durch klare Regeln, Kommunikation und Servicequalität gegensteuern.

Akzeptanz entsteht nicht allein durch Richtlinien. Sie entsteht durch Alltagstauglichkeit. Das bedeutet: Arbeitsplätze müssen verfügbar sein, Buchungen müssen funktionieren, Technik muss stabil laufen, Regeln müssen verständlich sein und Services müssen verlässlich reagieren. Die ersten Wochen nach Einführung sind besonders wichtig, weil sich in dieser Phase entscheidet, ob Nutzende Vertrauen aufbauen oder informelle Gegenstrategien entwickeln. Ein professionelles Facility Management sollte deshalb kontinuierlich prüfen, ob das Desksharing-Modell die Arbeitsrealität unterstützt. Kennzahlen wie Buchungsquote, tatsächliche Auslastung, No-Show-Anteil, Störungsmeldungen, Reinigungsbedarf, Nutzerzufriedenheit und Flächeneffizienz sollten gemeinsam betrachtet werden. Hohe Auslastung allein ist kein Erfolg, wenn gleichzeitig Beschwerden, Lärmprobleme oder technische Störungen zunehmen. Erfolgreich ist ein Modell, das Fläche effizient nutzt und gleichzeitig stabile, produktive und akzeptierte Arbeitsbedingungen schafft.