Wissenstransfer und Nachfolgeplanung

Erfahrungswissen umfasst praktische Erkenntnisse, die häufig nicht in formalen Dokumenten enthalten sind. Es entsteht durch langjährige Tätigkeit im Betrieb, durch Störungen, Projekte, Nutzerkontakte, Dienstleistererfahrungen und wiederkehrende technische Besonderheiten. Gerade dieses Wissen ist für einen stabilen FM-Betrieb besonders wertvoll.

Beispiele für Erfahrungswissen sind wiederkehrende Störungen in bestimmten Anlagen, ungewöhnliche technische Abhängigkeiten zwischen Gebäudeteilen, informelle Nutzerabsprachen, bekannte Schwachstellen, saisonale Probleme, Besonderheiten bei Laboren oder Hörsälen, Erfahrungen mit Dienstleistern sowie improvisierte, aber bewährte Notfalllösungen.

Erfahrungswissen sollte nicht zufällig weitergegeben werden. Es muss gezielt identifiziert, priorisiert, dokumentiert und überprüft werden. Dabei ist wichtig, nicht nur technische Informationen zu erfassen, sondern auch organisatorische Zusammenhänge, Entscheidungsgründe, Kommunikationswege und Risiken.

• Gebäudehistorie: Dazu gehören frühere Umbauten, Sanierungen, Nutzungsänderungen, bekannte Bauschäden, Altlasten, Sondergenehmigungen und bauliche Einschränkungen. Dieses Wissen ist besonders wichtig für Instandhaltung, Modernisierung und Flächenentwicklung.

• Anlagenverhalten: Technische Anlagen verhalten sich im realen Betrieb oft anders als in Planungsunterlagen beschrieben. Relevante Informationen sind zum Beispiel Anfahrverhalten, Lastgrenzen, bekannte Störungsmuster, Regelungsbesonderheiten, Abhängigkeiten zwischen Gewerken und kritische Betriebszustände.

• Bekannte Schwachstellen: Hierzu zählen wiederkehrende Leckagen, überlastete Verteilungen, schwer zugängliche Bauteile, störanfällige Komponenten, unvollständige Bestandsunterlagen oder brandschutzrelevante Besonderheiten.

• Frühere Reparaturen und Maßnahmen: Die Dokumentation früherer Reparaturen, Provisorien, Ersatzteilwechsel und technischer Anpassungen verhindert Doppelarbeiten und unterstützt fundierte Entscheidungen über Instandsetzung oder Erneuerung.

• Nutzererwartungen: Universitäre Nutzergruppen, etwa Fakultäten, Labore, Bibliotheken, Verwaltungseinheiten und Studierende, haben unterschiedliche Anforderungen an Verfügbarkeit, Raumklima, Zutritt, Reinigung, Sicherheit und Reaktionszeiten. Dieses Wissen erleichtert die Servicekoordination.

• Zugangsbeschränkungen: Einige Bereiche dürfen nur unter bestimmten Voraussetzungen betreten werden, zum Beispiel Labore, Reinräume, Technikzentralen, Sicherheitsbereiche, Tierhaltungen, Archive oder Serverräume. Zugangsregeln müssen klar dokumentiert sein.

• Zuverlässigkeit von Lieferanten und Dienstleistern: Praktische Erfahrungen mit Dienstleistern, Reaktionszeiten, Eskalationsbedarf, Qualität der Ausführung und vertragsspezifischen Besonderheiten helfen bei Steuerung, Bewertung und Ausschreibungen.

• Notfallkontakte und Eskalationswege: Im Störungs- oder Krisenfall müssen interne und externe Ansprechpersonen, Entscheidungsbefugnisse, Rufbereitschaften und Ersatzkontakte bekannt sein.

• Erkenntnisse aus Vorfällen: Erkenntnisse aus Störungen, Beinahe-Ereignissen, Projekten, Havarien und Nutzerbeschwerden sollten systematisch ausgewertet und für zukünftige Entscheidungen genutzt werden.

Zur Sicherung von Erfahrungswissen sollten mehrere Methoden kombiniert werden. Eine einzelne Maßnahme reicht in der Regel nicht aus, weil technisches, organisatorisches und personenbezogenes Wissen unterschiedlich erfasst werden muss.

• Strukturierte Interviews eignen sich, um Wissen erfahrener Mitarbeitender gezielt abzufragen. Die Fragen sollten sich auf Gebäude, Anlagen, Risiken, wiederkehrende Probleme, Schnittstellen, Dienstleister, Nutzergruppen, Notfälle und offene Themen beziehen.

• Gebäudebegehungen sind besonders wirksam, weil Wissen direkt am Objekt sichtbar wird. Dabei können technische Besonderheiten, versteckte Risiken, Zugänge, Schaltstellen, Provisorien und Dokumentationslücken identifiziert werden.

• Begleitung im Arbeitsalltag ermöglicht neuen oder nachfolgenden Mitarbeitenden, erfahrene Kolleginnen und Kollegen bei der täglichen Arbeit zu begleiten. Dadurch werden Routinen, Prioritäten, Kommunikationswege und praktische Entscheidungen nachvollziehbar.

• Technische Nachbesprechungen nach Störungen, Wartungen oder Projekten helfen, Ursachen, Maßnahmen, Verzögerungen und Verbesserungspotenziale zu dokumentieren. Sie sollten kurz, verbindlich und lösungsorientiert durchgeführt werden.

• Auswertungsworkshops nach Projekten oder Vorfällen sind sinnvoll nach größeren Projekten, technischen Ausfällen, Umzügen, Sanierungen oder kritischen Ereignissen. Ziel ist nicht die Schuldzuweisung, sondern die Verbesserung von Prozessen, Zuständigkeiten und Dokumentation.

• Objektdossiers bündeln relevantes Wissen je Gebäude oder Gebäudeteil. Sie sollten Gebäudehistorie, technische Anlagen, Risiken, Ansprechpartner, Verträge, Betriebsbesonderheiten und offene Maßnahmen enthalten.

• Prozessnotizen und Checklisten helfen, wiederkehrende Abläufe einheitlich durchzuführen. Sie eignen sich zum Beispiel für Prüfungen, Freigaben, Störungsbearbeitung, Zutrittsmanagement, Abschaltungen und Inbetriebnahmen.

• Aufgezeichnete Übergabesitzungen können ergänzend genutzt werden, sofern Datenschutz und interne Vorgaben eingehalten werden. Sie sind besonders hilfreich bei komplexen Rollen, größeren Projekten oder zeitkritischen Nachfolgen.

Nicht jedes Wissen hat die gleiche Kritikalität. Deshalb sollte die Wissenssicherung risikoorientiert priorisiert werden. Die höchste Priorität haben Bereiche, bei denen ein Wissensverlust zu Sicherheitsrisiken, Betriebsunterbrechungen, Regelverstößen oder hohen Kosten führen kann.

Besonders prioritäre Bereiche sind kritische Infrastrukturen wie Energieversorgung, Notstrom, Gebäudeautomation, Brandmeldeanlagen, Sicherheitsbeleuchtung, Trinkwasseranlagen, Aufzüge, Lüftungsanlagen, Kälteversorgung, IT-nahe Technikflächen und Zutrittskontrollsysteme.

Labore benötigen besondere Aufmerksamkeit, da hier häufig Gefahrstoffe, spezielle Lüftungsanforderungen, sicherheitsrelevante Betriebsbedingungen, Nutzerabhängigkeiten und gesetzliche Anforderungen zusammenkommen.

Altbauten und historisch gewachsene Gebäudestrukturen sind oft unvollständig dokumentiert. Sie verfügen möglicherweise über verdeckte Leitungsführungen, nachträgliche Umbauten, unterschiedliche technische Standards und bauliche Einschränkungen.

Komplexe technische Systeme wie Gebäudeautomation, Energiezentralen, Medienversorgung, Mess- und Regeltechnik oder Sonderanlagen müssen so dokumentiert werden, dass auch Stellvertretungen oder neue Mitarbeitende handlungsfähig bleiben.

Undokumentierte Änderungen sind besonders kritisch. Provisorien, lokale Anpassungen, nicht aktualisierte Pläne oder informelle Lösungen müssen identifiziert und in eine kontrollierte Dokumentation überführt werden.

Bereiche, die von Mitarbeitenden kurz vor dem Ruhestand betreut werden, sollten frühzeitig analysiert werden. Hier ist eine strukturierte Übergabe besonders wichtig, da über Jahre aufgebautes Erfahrungswissen sonst verloren gehen kann.

Dokumentation ist die formale Grundlage der Wissenssicherung. Sie überführt persönliches Erfahrungswissen in zugängliches Organisationswissen. Gleichzeitig stärkt sie Nachvollziehbarkeit, Prüfbarkeit, Betreiberverantwortung und Qualitätssicherung.

Eine professionelle Dokumentation muss aktuell, auffindbar, verständlich und eindeutig zugeordnet sein. Dokumente dürfen nicht nur abgelegt werden, sondern müssen im Betrieb tatsächlich nutzbar sein. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten für Pflege, Freigabe, Versionierung und regelmäßige Überprüfung.

Für eine wirksame Dokumentation sollte das Facility Management verbindliche Standards festlegen. Dazu gehören einheitliche Vorlagen, klare Ablageorte, eindeutige Benennungssysteme, definierte Aktualisierungsintervalle und dokumentierte Freigabeprozesse. Besonders relevante Informationen sollten in CAFM-Systemen, digitalen Gebäudeakten oder zentralen Wissensplattformen verfügbar sein.

Dokumentation muss außerdem rollenbezogen nutzbar sein. Technische Mitarbeitende benötigen andere Informationen als FM-Leitung, Sicherheitsverantwortliche, Projektleitungen, Dienstleistersteuerung oder kaufmännische Funktionen. Eine gute Dokumentationsstruktur unterstützt deshalb unterschiedliche Zugriffsebenen und Informationsbedarfe.

Einarbeitung ist im universitären Facility Management besonders wichtig, weil neue Mitarbeitende nicht nur ihre Stellenbeschreibung verstehen müssen. Sie müssen auch die Gebäude, die Hochschulkultur, die Governance-Struktur, die Serviceerwartungen, technische Systeme, rechtliche Pflichten, Risiken und internen Schnittstellen kennen.

Eine wirksame Einarbeitung reduziert Einarbeitungszeiten, verhindert Fehler und stärkt die Handlungsfähigkeit neuer Mitarbeitender. Sie vermittelt nicht nur Fakten, sondern auch Prioritäten, Verantwortungsgrenzen, Eskalationswege und den professionellen Umgang mit Nutzergruppen und Dienstleistern.

Ein strukturiertes Einarbeitungsprogramm sollte verbindlich geplant und dokumentiert werden. Es sollte mindestens die ersten Wochen und Monate abdecken und an die jeweilige Funktion angepasst sein. Zu Beginn steht die Einführung in Rolle, Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Neue Mitarbeitende müssen verstehen, welche Entscheidungen sie treffen dürfen, welche Pflichten sie übernehmen, welche Eskalationswege gelten und welche Schnittstellen für ihre Arbeit wichtig sind. Eine Orientierung auf dem Campus ist notwendig, damit neue Mitarbeitende zentrale Gebäude, Technikbereiche, Verkehrswege, Sicherheitsbereiche, Nutzergruppen und Servicepunkte kennenlernen. Gerade an großen Hochschulstandorten ist räumliche Orientierung eine Voraussetzung für schnelle Reaktion im Betrieb. Gebäudebegehungen sollten gezielt nach Zuständigkeiten geplant werden. Dabei werden relevante Anlagen, technische Zentralen, kritische Räume, Zugänge, Dokumentationsorte, Gefahrenbereiche und Besonderheiten erklärt. Technische Systemeinweisungen umfassen Anlagen, Mess- und Regeltechnik, Gebäudeautomation, Energieversorgung, Lüftung, Kälte, Heizung, Sanitärtechnik, Brandschutztechnik, Zutrittssysteme und weitere relevante Gewerke. Der Umfang richtet sich nach der Rolle. CAFM-Schulungen sind erforderlich, wenn Aufgaben über digitale FM-Systeme gesteuert, dokumentiert oder ausgewertet werden. Neue Mitarbeitende müssen wissen, wie Aufträge, Störungen, Wartungen, Prüfungen, Anlagen, Flächen und Dokumente im System bearbeitet werden. Pflichten zur Regelkonformität müssen klar vermittelt werden. Dazu gehören Betreiberpflichten, Arbeitsschutz, Brandschutz, Prüf- und Wartungspflichten, Datenschutz, Beschaffungsregeln, Dokumentationspflichten und interne Richtlinien. Notfallverfahren sind frühzeitig zu schulen. Neue Mitarbeitende müssen wissen, wie sie bei Störungen, Havarien, Alarmen, Unfällen, Ausfällen kritischer Anlagen oder Sicherheitsereignissen reagieren sollen. Die Einführung in Interessengruppen und Dienstleister ist ebenfalls Teil der Einarbeitung. Dazu gehören interne Ansprechpersonen, Fakultäten, Verwaltungsbereiche, Sicherheitsdienste, Reinigungsdienstleister, Wartungsfirmen, Projektbeteiligte und externe Behördenkontakte, sofern relevant.

Neue Mitarbeitende sollten erfahrenen Kolleginnen und Kollegen zugeordnet werden. Mentoring unterstützt den fachlichen, organisatorischen und kulturellen Einstieg. Es hilft, campusbezogene Routinen, informelle Erwartungen, Prioritäten und typische Konfliktfelder besser zu verstehen.

Die Begleitung im Arbeitsalltag ist besonders wertvoll in technischen und operativen Rollen. Durch die tägliche Begleitung erfahrener Mitarbeitender lernen neue Mitarbeitende, wie Störungen priorisiert, Nutzeranfragen bewertet, Dienstleister gesteuert, technische Entscheidungen getroffen und Risiken eingeschätzt werden.

Mentoring sollte nicht zufällig erfolgen. Es benötigt klare Ziele, Zeitfenster und Verantwortlichkeiten. Idealerweise werden die wichtigsten Lernfelder vorab definiert, etwa Gebäudekenntnis, Anlagenbetrieb, CAFM-Nutzung, Eskalationswege, Betreiberpflichten oder Dienstleistersteuerung.

Einarbeitung sollte durch strukturierte Unterlagen unterstützt werden. Dazu gehören Rollenhandbücher, Checklisten, Prozesslandkarten, Gebäudedossiers, Kontaktlisten, Schulungsnachweise und Übersichten zu Zuständigkeiten.

Rollenhandbücher beschreiben Aufgaben, Befugnisse, Vertretungen, wiederkehrende Termine, relevante Systeme, Risiken und zentrale Schnittstellen. Sie helfen neuen Mitarbeitenden, ihre Funktion schnell und sicher auszufüllen.

Checklisten stellen sicher, dass wichtige Themen nicht vergessen werden. Sie sollten sowohl organisatorische Punkte wie Zugänge, Systemberechtigungen und Kontakte als auch fachliche Punkte wie Gebäudebegehungen, Notfallverfahren und Schulungen zur Regelkonformität enthalten.

Schulungsnachweise sind wichtig, um die Qualifikation und Unterweisung neuer Mitarbeitender nachvollziehbar zu dokumentieren. Dies unterstützt Betreiberverantwortung, Arbeitsschutz und interne Qualitätssicherung.

Ruhestände stellen im universitären Facility Management ein erhebliches Risiko dar. Langjährig Beschäftigte verfügen häufig über tiefes Wissen zu alternden Gebäuden, historischen Entscheidungen, gewachsenen technischen Systemen, informellen Betriebspraktiken, Dienstleistern und Nutzergruppen. Dieses Wissen kann nicht kurzfristig ersetzt werden. Deshalb muss die Planung frühzeitig beginnen. Entscheidend ist, nicht nur die Stelle nachzubesetzen, sondern das vorhandene Wissen systematisch zu übertragen. Dabei sollten Personalplanung, FM-Leitung, direkte Vorgesetzte und betroffene Wissensträger eng zusammenarbeiten.

Ein professioneller Ruhestandsprozess sollte mehrere Schritte umfassen: Identifikation kritischen Wissens, Erstellung eines Übergabeplans, Durchführung von Interviews und Begehungen, Aktualisierung der Dokumentation, Benennung einer Nachfolge oder Stellvertretung und abschließende Prüfung der übertragenen Verantwortlichkeiten. Besonders wichtig ist die zeitliche Überschneidung zwischen ausscheidender Person und Nachfolge. Wenn dies nicht möglich ist, müssen strukturierte Übergabedokumente, aufgezeichnete Fachgespräche, detaillierte Objektakten und klare Eskalationskontakte den Wissensverlust begrenzen.

Risiken durch Schlüsselpersonal entstehen, wenn wesentliches Wissen, Entscheidungsbefugnisse oder operative Fähigkeiten auf eine Person oder eine kleine Gruppe konzentriert sind. Im Facility Management einer Hochschule ist dies besonders kritisch, weil viele Aufgaben sicherheitsrelevant, gesetzlich geregelt oder betrieblich unverzichtbar sind.

Besonders betroffene Bereiche sind technischer Betrieb, CAFM-Administration, Energiemanagement, Laborunterstützung, Betreiberverantwortung, Vergabe und Beschaffung, Gebäudeautomation, Brandschutzkoordination, Instandhaltungsplanung und Dienstleistersteuerung.

Ein Risiko durch Schlüsselpersonal liegt nicht nur dann vor, wenn eine Person viel weiß. Es entsteht vor allem dann, wenn dieses Wissen nicht dokumentiert ist, keine Vertretung existiert, Zugänge oder Berechtigungen nicht geteilt sind oder Entscheidungswege nur informell funktionieren.

Schlüsselrollen sollten systematisch identifiziert werden. Grundlage dafür sind operative Kritikalität, rechtliche Relevanz, technisches Spezialwissen, Entscheidungsbefugnis und fehlende Vertretungsmöglichkeiten.

Eine Rolle ist operativ kritisch, wenn ihr Ausfall den Betrieb eines Gebäudes, einer technischen Anlage, eines Services oder eines Sicherheitsprozesses beeinträchtigen kann. Beispiele sind Verantwortliche für Gebäudeautomation, Rufbereitschaft, Energieversorgung, Zutrittssysteme oder Laborinfrastruktur.

Eine Rolle ist rechtlich relevant, wenn sie mit Prüfpflichten, Betreiberpflichten, Arbeitsschutz, Brandschutz, Verkehrssicherheit, Dokumentationspflichten oder formaler Delegation verbunden ist.

Technisches Spezialwissen ist kritisch, wenn Anlagen, Schnittstellen oder Prozesse nur von wenigen Personen verstanden werden. Dies betrifft häufig ältere Anlagen, individuell konfigurierte Systeme, komplexe Gebäudeautomation oder historisch gewachsene Provisorien.

Entscheidungsbefugnisse müssen ebenfalls betrachtet werden. Wenn Freigaben, Eskalationen oder Priorisierungen nur über einzelne Personen laufen, kann deren Ausfall zu Verzögerungen und Unsicherheiten führen.

Nach der Identifikation von Schlüsselrollen sollte eine Risikobewertung erfolgen. Dabei ist zu klären, wie lange die Organisation ohne die jeweilige Person arbeitsfähig wäre, welche Aufgaben betroffen wären und welche Ersatzkompetenz vorhanden ist.

Wichtige Prüffragen sind: Gibt es eine benannte Stellvertretung? Sind Prozesse dokumentiert? Sind Systemzugänge verfügbar? Sind Verträge, Pläne, Prüfberichte und Kontaktdaten auffindbar? Gibt es Personen mit ausreichender Qualifikation? Sind kritische Entscheidungen nachvollziehbar dokumentiert?

Die Bewertung sollte nicht nur den Normalbetrieb betrachten, sondern auch Störungen, Notfälle, Prüfungen, Audits, Projektphasen und Semesterbetrieb. Gerade zu Spitzenzeiten können Ausfälle deutlich kritischer sein als in ruhigeren Betriebsphasen.

Das Ergebnis der Bewertung sollte in einer Risikomatrix oder Schlüsselrollenübersicht festgehalten werden. Rollen mit hoher Kritikalität und geringer Vertretungsfähigkeit müssen priorisiert behandelt werden.

Zur Reduzierung von Risiken durch Schlüsselpersonal sollten mehrere Maßnahmen kombiniert werden. Stellvertretungsregelungen sind eine Grundvoraussetzung. Sie müssen formal benannt, kommuniziert und praktisch eingeübt sein.

Funktionsübergreifende Schulungen stellen sicher, dass mehrere Mitarbeitende grundlegende Kenntnisse über kritische Systeme und Prozesse besitzen. Sie sollten regelmäßig stattfinden und nicht erst bei absehbarem Ausscheiden einer Person beginnen.

Dokumentierte Verfahren schaffen Sicherheit bei wiederkehrenden und kritischen Abläufen. Dazu gehören Schritt-für-Schritt-Anleitungen, Checklisten, Eskalationspläne, Notfallabläufe und Entscheidungskriterien.

Gemeinsame Postfächer, geregelte Datenzugriffe und transparente Ablagestrukturen verhindern, dass Informationen in persönlichen E-Mails, lokalen Dateien oder individuellen Notizen verborgen bleiben.

Rollenhandbücher fassen Aufgaben, Zuständigkeiten, Risiken, Kontakte, Systeme, Termine, Berichte und Vertretungen zusammen. Sie sind besonders wichtig für Schlüsselrollen mit hoher Komplexität.

Nachfolgekandidatinnen und Nachfolgekandidaten sollten frühzeitig identifiziert und entwickelt werden. Dies kann durch Schulungen, Projektbeteiligung, Mentoring, Zertifizierungen und gezielte Verantwortungsübernahme erfolgen.

Regelmäßige Wissensüberprüfungen helfen, Dokumentationslücken, Vertretungsdefizite und neue Risiken durch Schlüsselpersonal zu erkennen. Sie sollten Teil der FM-Governance sein.

Nachfolgeplanung stellt sicher, dass kritische Rollen ohne wesentliche Betriebsunterbrechung neu besetzt werden können. Sie ist eng mit Personalplanung, Qualifikationsmanagement, Rekrutierung, Leistungsentwicklung und Organisationsstrategie verbunden.

Eine professionelle Nachfolgeplanung beginnt nicht erst, wenn eine Stelle frei wird. Sie identifiziert frühzeitig kritische Funktionen, mögliche Nachfolgen, Qualifikationslücken und notwendige Entwicklungsmaßnahmen. Im universitären Facility Management ist dies besonders wichtig, weil viele Rollen tiefes Gebäude-, Anlagen- und Organisationswissen erfordern.

Eine belastbare Nachfolgeplanung sollte mit klaren Verantwortlichkeiten geführt werden. Die FM-Leitung legt Prioritäten fest, Führungskräfte bewerten Rollenrisiken, Personalverantwortliche unterstützen Entwicklungs- und Rekrutierungsmaßnahmen, und Wissensträger stellen relevante Informationen für die Übergabe bereit.

Der Prozess sollte regelmäßig überprüft werden. Veränderungen in Gebäudebestand, Technik, Organisation, gesetzlichen Anforderungen, Dienstleisterstrukturen oder Personalbestand können neue Nachfolgerisiken erzeugen. Deshalb muss Nachfolgeplanung als kontinuierlicher Steuerungsprozess verstanden werden.

Ziel ist nicht nur die Besetzung einzelner Stellen. Ziel ist die Sicherung der Betriebsfähigkeit, der Betreiberverantwortung, der Servicequalität und der institutionellen Handlungsfähigkeit des universitären Facility Managements.